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Há décadas, os produtos da Georgia-Pacific, como as toalhas de papel Brawny® e os papéis higiênicos Quilted Northern®, são referências em casa e no trabalho.
A empresa, que fabrica papel higiênico, celulose, embalagens, produtos de construção e produtos químicos relacionados, opera cerca de 200 instalações e emprega cerca de 35 mil pessoas no mundo inteiro. Porém, nos últimos anos, a empresa enfrentou um desafio dentro da base de funcionários: aposentadorias iminentes. Estudos internos mostraram que, em 2015, uma porcentagem significativa do pessoal da empresa tinha 55 anos ou mais.
A perda desses trabalhadores e do conhecimento essencial deles representava uma ameaça à capacidade da Georgia-Pacific de competir no mercado. Isso levou a empresa a passar por uma transformação digital em toda a organização.
Adoção de uma nova mentalidade
Antes da transformação digital, as operações de produção da Georgia-Pacific tinham uma mentalidade “centrada no operador”. Simplificando, eles operavam em um sistema tribal baseado em conhecimento. E transmitir esse conhecimento de indivíduo a indivíduo à medida que os funcionários se aposentavam teria sido uma tarefa monumental, senão impossível.
“Teríamos essa grande lacuna de conhecimento que apareceria dentro de nossas fábricas e também com os SMEs que apoiariam essas fábricas”, disse Mike Carroll, vice-presidente sênior de Inovação da Georgia-Pacific. “E por causa disso, precisávamos de um novo tipo de plataforma que nos ajudasse a conectar a organização.”
Conectar a organização digitalmente também trouxe a oportunidade de mudar a forma como os problemas eram resolvidos nas instalações de produção. A maioria dos grupos de capacidade interna da empresa foi reativa e tentou prever problemas com base em experiências e crenças anteriores, em vez de utilizar dados e fatos.
Mas conectar a organização seria um trabalho considerável. Grande parte da tecnologia utilizada nas instalações precisava ser atualizada, integrada e protegida. E as organizações de TI e TO estavam isoladas.
“Tivemos que mudar”, disse Steve Clancey, vice-presidente sênior de TI e CIO da Georgia-Pacific. “E, para que isso acontecesse, tivemos que descobrir como fazer disso uma vitória para todos”
A transformação toma forma
Para a transformação digital, a Georgia-Pacific criou uma equipe de capacidade que incluía estrategistas de negócios, engenheiros de software, SMEs operacionais, engenheiros de projeto, analistas de melhoria contínua, entre outros.
A equipe precisava criar um ecossistema novo. Um no qual todos pudessem participar e trabalhar, sem silos que os impedissem. E um no qual inovações, serviços especializados e suporte pudessem ser fornecidos às unidades de negócios com base nas necessidades e nos casos de uso.
A equipe começou com projetos menores e expansíveis, que deram a ela um impulso inicial. Ajudando-os a avançar estava uma combinação de SMEs internos, parceiros fornecedores e outras empresas que não eram concorrentes e de porte semelhante, que forneceram alguma forma de suporte, desde a execução de experimentos até a compreensão de possíveis soluções para os problemas que enfrentavam. Eles também descobriram que ter a adesão da liderança era fundamental, pois os liberava de camadas de burocracia e pausas para análises.
Talvez o auge dos esforços da equipe tenha sido a criação de um novo Centro de Colaboração e Suporte (CSC). O CSC se conecta a cada instalação para oferecer suporte e colaboração por meio de monitoração remota, análise preditiva e suporte de SME. O CSC também foi projetado para operar as instalações remotamente conforme necessário.
Mudança operacional radical
A transformação digital transformou a mentalidade da Georgia-Pacific, que deixou de estar centrada no operador para estar “centrada no monitor”.
“Temos modelos que funcionam com base nos dados e nos ajudam a detectar problemas com antecedência ou nos dizem como operar as máquinas de maneira ideal”, disse Clancey. “E então nós fornecemos esses dados de volta para a fábrica para que eles possam fazer os ajustes necessários.”
Funcionários e parceiros externos também foram conectados remotamente às instalações de produção como parte da transformação.
Isso provou ser inestimável durante a pandemia da COVID-19. A maioria do pessoal de suporte conseguiu trabalhar em casa e se integrar perfeitamente com os fluxos de trabalho e os sistemas internos, como se estivesse nas instalações convencionais. Isso também transformou a forma como os cerca de 80 SMEs da empresa trabalhavam. Ao se conectar remotamente aos locais em vez de se deslocar fisicamente até eles, esses funcionários melhoraram a produtividade e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
E, embora a empresa tenha batido recordes de produtividade, algo importante para a transformação digital da Georgia-Pacific foi a mudança de mentalidade sobre como o trabalho é feito.
“É assim que Steve e eu sabemos que temos êxito”, disse Carroll. “Quando alguém pergunta: ‘Para quem você trabalha?’ e eles respondem: ‘Bem, depende do problema que estou resolvendo’. Esse é o tipo de organização que estamos tentando criar.”
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Publicado 17 de novembro de 2020
