サステナビリティ時代に注目すべき3つの分野

人材やスキルの深刻な不足、商品価格やエネルギーコストの高騰、サプライチェーンの途絶の継続など、製造業は一世代に一度の世界的な危機に直面しています。また、コアバリューに沿った明確な目標設定を行ない、すべての利害関係者が共有する持続可能な価値創造に参加することで、よりサステナブル(持続可能)な経営を行なう必要があります。このような状況の中、製造業は、重要な利害関係者全員の期待と現在のビジネスニーズを満たすために、サステナビリティに関連するビジネス上の意思決定を再考する必要があります。

「デジタル」と「サステナブル」がビジネス上の必須条件に

製造業では、ビジネスの複雑性に対応するため、ビジネスプロセスの改革やビジネスモデルの変革がますます重要視されています。これは、製造業の全体的な価値提案に重要な役割を果たすオペレーションを推進する最新テクノロジに支えられた、信頼できる工場能力と「基本に忠実な」姿勢を優先させることで実現できます。オペレーションの重点分野には、以下のようなものがあります。

• スマートオペレーションと継続的なフィードバックループの革新によるオペレーショナルエクセレンスの推進
• サステナビリティをオペレーションとサプライチェーンに統合し、ネットゼロエミッションを達成
• データ主導の製品とサービスイノベーションによる差別化
• 変化する市場の需要に対応するための柔軟性とレジリエンス(回復力)の強化
• お客様の要求に応えるマスカスタマイゼーション

加速シフトに必要なのは、ペースの変化

テクノロジベンダーとサプライヤは、ソリューションの不可欠な部分です。IDCの2021 Global Future of Operations Surveyによると、工業企業の75%が、現場でのサポートスタッフをある程度確保しながら、多くの資産を遠隔で監視していることが分かっています。これは、以下のようなさまざまな既存および利用可能なテクノロジによって可能になります。

• デジタルツイン: デジタルツインとしてモデル化された新しい物理資産とプロセスの数は、運用パフォーマンスの最適化につながります。
• オペレーションにおけるビジョン分析: 品質検査やセキュリティのユースケースから、パフォーマンス、経験、および安全に焦点を当てたユースケースへの移行
• IT/OTギャップを埋める集中型セキュリティ管理ツール: IT/OTギャップを埋めるための基礎的なコンポーネントとして、状況に基づいたOTセキュリティを促進

ロックウェル･オートメーションなどの産業用オートメーションサプライヤは、高度な製造ソリューションとテクノロジを提供し、製造メーカが責任を持って産業変革を推進し、ESG指標とレジリエントな価値創造への移行を通じてサステナブル(持続可能)でインクルーシブ(包括的)な採用を実現する方法を定義できるようにします。

自分だけの旅を創る

多くの製造業にとって、二酸化炭素排出量、エネルギー構成、廃棄物管理、サプライチェーンのコンプライアンスなど、サステナビリティのパフォーマンスを監視･追跡することが課題となっています。製造業は、事業のライフサイクル全体を俯瞰し、事業活動やテクノロジによって実現される製品･サービスを通じて、サステナビリティに取り組む戦略的な方法を見出す必要があります。

サステナビリティ最高責任者(CSO)の具体的な任務に加えて、サステナビリティのアジェンダを推進または影響する社内の利害関係者が何人か存在します。包括的なサステナビリティの実現には、変革やイノベーションを推進するCDO (最高デジタル責任者)やデジタルインフラを担当するCIO (最高情報責任者)などの技術者、予算編成を担当するCFO (最高財務責任者)、CPO (最高調達責任者)、CSCO (最高サプライチェーン責任者)、COO (最高執行責任者)などといった利害関係者間の密接な連携が必要となります。

サステナビリティ戦略を実行するために、製造メーカはまず、社内の利害関係者のビジネス上の優先事項と目標を一致させ、次の3段階を実施する必要があります。

• 初期段階では、サステナビリティの目標が何であるか、そしてその目標が自社のビジネス戦略全体とどのように関連しているかを理解する必要があります。
• そして、拡張性、接続性、オープン性、セキュリティなどのインフラを考慮しながら、適切なテクノロジソリューションを見つける必要があります。
• 次に、デジタルトランスフォーメーション戦略のロードマップを見直し、現在計画中のソリューションが持続可能な成長の実現にどのように貢献できるかを理解する必要があります。