経営陣のリーダシップがデジタルトランスフォーメーションの成功を左右する

近年、世界中の企業がデジタル技術の導入を急速に加速させています。それには理由があります。調査によると、COVID-19の流行前に行ったデジタル投資によって、企業はより俊敏に対応できるようになり、まだデジタルトランスフォーメーションを進めていない企業も、大きく変化するデジタル社会に対応するために今投資を行なっていることがわかります。お客様の期待の変化、サプライチェーンの需要の増加、新しいハイブリッドワーカーに後押しされ、先見の明のある企業は、この新しいビジネスと経済環境で競争力を維持するために「デジタルファースト」のアプローチに方向転換しています。

産業界では、デジタル技術を活用してエンジニアリングを革新し、効率的に製造し、一流の顧客サービスを提供することが、組織の成功と失敗を分けることになるのです。PTCでは、デジタルトランスフォーメーションとは、デジタルと物理の世界をつなぐ閉じたループであり、私たちを取り巻くあらゆるものの設計、製造、サービスのあり方を変革するものだと考えています。

デジタル技術を採用することで得られるメリットは無数にありますが、大規模なデジタル･トランスフォーメーション･プログラムを軌道に乗せるのは難しいのが実情です。実際、1,500のデジタル･トランスフォーメーション･プロジェクトを対象にしたPTCの最近の調査では、約半数がROIを達成できず、データのアクセス不能やサイロ化したシステムといった共通の痛点が取り組みを阻んでいることが明らかになっています。

デジタルトランスフォーメーションを成功に導く最も重要な要因は、プログラムのビジョンと期待に関する関係者間の整合性であると言えるでしょう。成功する変革プログラムは、デジタル技術そのもの以上に、システム上の変化を推進しようとする大胆な経営陣、組織のあらゆるレベルにわたって部門を超えたコラボレーションを鼓舞すること、真の変革に専念する企業文化を醸成することが必要なのです。これらの資質を備えたリーダシップのある組織は、そうでない組織に比べて、デジタルトランスフォーメーションの取り組みでより大きな価値を見出す可能性が9倍も高くなります。

経営幹部のリーダシップがデジタルトランスフォーメーションの成功をもたらす(あるいは壊す)理由のいくつかを探ってみましょう。

しかし、どんなに明確に定義されたビジョンでも、訳が分からなくなることがあります。特に、最も一般的なケースとして、複数のビジネスユニットが変革の取り組みに関与している場合は、なおさらです。複雑な鬼ごっこのような状況を打開するには、経営幹部が運営委員会を通じて利害関係者に責任を持たせ、プログラムの戦略的目標とビジョンの概要を示し、その過程でマイルストーンを追跡する必要があります。それと並行して、委員会のスポンサーとなるエグゼクティブを任命することも検討すべきです。このスポンサーは、誰が何を担当するのかを定義し、どこに努力を集中させるかの優先順位付け(またはプログラムの展開に伴って再優先順位付け)を行なう責任者です。このようなクローズド･ループ･フィードバック･システムが、プログラム全体の成功を導くのです。
 

部門横断的なコラボレーションを推進

組織全体のデジタルトランスフォーメーションのビジョンを設定(および実行)するには、経営陣の運営委員会が重要です。しかし、世界は静止しているわけではありません。ビジネスは変化し、デジタルトランスフォーメーションの追求が数年に及ぶことが多いことから、企業の優先順位も変化する可能性があります。シニアリーダは、変化する企業の優先順位を最も包括的に把握できるため、デジタルトランスフォーメーションの取り組みを指示する(または方向転換する)上で、その役割は不可欠です。

デジタルトランスフォーメーションの取り組みで最も重要なことは、経営幹部が仕事の進め方を根本から変えることです。そのためには、部門を超えたコラボレーションによってもたらされる機会を十分に理解し、部門や機能の境界を変えるために必要な役割を果たすことが必要です。

文化的な変化をもたらす

健全なリーダシップ、部門を超えたコラボレーション、クラス最高のテクノロジをもってしても、企業文化に受け入れられなければ、デジタル･トランスフォーメーション･プロジェクトは成功しません。その意味で、デジタルトランスフォーメーションの取り組みには、チェンジマネジメントの要素が大きく含まれます。言い換えれば、取り組みの結果、既存のプロセスや役割がどのように変化するのか、ということです。

このとき、シニアリーダは、変革の準備、変革の実行、変革がうまくいっているかどうかの確認など、再び極めて重要な役割を果たすことになるのです。そのためには、リーダシップのビジョンと、そのビジョンを実現するための従業員のコミットメントを一致させる必要があります。しかし、このようなコミットメントの醸成は、プロセスや行動、役割を変えようとするすべての従業員の意欲に依存しているため、「言うは易く行うは難し」である場合が多いのです。実際、この種のチェンジ･マネジメント･イニシアチブに適切に投資できていないことが、デジタル･トランスフォーメーション･プログラムが破綻する原因の1つになっていることがよくあります。