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Pendant des décennies, les produits Georgia-Pacific tels que les papiers essuie-tout Brawny® et les papiers hygiéniques Quilted Northern® ont été très prisés au domicile et sur les lieux de travail.
L’entreprise qui produit de la ouate de cellulose, de la pâte à papier, des emballages, des produits de construction ainsi que des produits chimiques connexes, compte près de 200 usines et 35 000 employés dans le monde. Or ces dernières années, l’entreprise a été confrontée à un défi concernant son personnel : l’imminence de nombreux départs à la retraite. Des études internes menées en 2015 ont révélé qu’un pourcentage significatif du personnel de l’entreprise était âgé de 55 ans et plus.
La perte de ces employés expérimentés et de leurs connaissances essentielles risquait d’affaiblir la capacité concurrentielle de Georgia-Pacific. Ceci a incité l’entreprise à entamer une transformation numérique dans toute son organisation.
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Adoption d’une nouvelle mentalité
Avant d’entamer sa transformation numérique, les activités de production de Georgia-Pacific étaient dominées par une approche centrée sur les opérateurs. En termes simples, elles fonctionnaient dans un système à base de connaissances internes de type « maison ». Et remplacer ces connaissances individuellement au fur et à mesure des départs à la retrait aurait été une tâche monumentale, voire impossible.
« Nous étions sur le point d’être confrontés à un vaste déficit de connaissances au sein de nos usines, et il en allait de même pour les experts métier qui apportaient leur assistance à ces usines » atteste Mike Carroll, Vice Président Innovation senior chez Georgia-Pacific. « C’est la raison pour laquelle, nous avions besoin d’une plate-forme d’un nouveau genre susceptible de nous aider à interconnecter l’entreprise. »
L’implémentation de la connectivité numérique au sein de l’entreprise nous a aussi fourni l’occasion de changer la façon de résoudre les problèmes sur les sites de production. La plupart des groupes de compétences internes de l’entreprise étaient réactifs et essayaient de prévoir les problèmes sur la base de l’expérience et des croyances passées, plutôt que sur la base de données et de faits.
Or, l’interconnexion de l’entreprise constituerait un chantier d'envergure. La majeure partie des technologies utilisées dans les usines nécessitaient d’être mises à niveau, intégrées et sécurisées. De plus, les domaines IT et OT étaient cloisonnés en silos.
« Nous devions rectifier cela » dit Steve Clancey, Vice Président Senior Technologies de l'information et Directeur des systèmes d'information chez Georgia-Pacific. « Il nous restait juste à trouver le moyen de faire en sorte que cela soit possible, que tout le monde puisse y gagner. »
La transformation prend forme
Pour sa transformation numérique, Georgia-Pacific a constitué une équipe de compétences comprenant des spécialistes en stratégie commerciale, des ingénieurs logiciel, des experts métier opérationnels, des ingénieurs projets, des analystes spécialisés dans l'amélioration continue et d’autres.
L’équipe avait besoin de constituer un nouvel écosystème. Un système auquel tous pourraient participer, sur lequel ils pourraient travailler, sans être freinés par des silos. Et un écosystème dans lequel les innovations, les services spécialisés et l’assistance pourraient être fournis aux unités opérationnelles sur la base des besoins et de cas d’utilisation.
L’équipe a débuté par de petits projets évolutifs qui lui ont donné un premier élan. Ils ont été aidés dans leur progression par une combinaison d’experts métier internes, de fournisseurs partenaires et d’autres entreprises de taille comparable, non concurrentes, qui ont apporté une certaine forme de soutien, allant de la conduite d'expériences à l’identification de solutions possibles aux problèmes auxquels ils étaient confrontés. Ils ont aussi constaté que bénéficier de l'appui de la direction était primordial, car cela les a libéré en grande partie des obstacles administratifs et du risque de paralysie de l'analyse.
Le summum de l’effort de l’équipe aura sans doute été la création d’un nouveau centre de collaboration et d’assistance (CSC). Ce CSC se connecte à chaque usine pour offrir son soutien et sa collaboration par le biais d’une surveillance à distance, d’analyses prévisionnelles et d’assistance par des experts métier. Le CSC est aussi conçu pour commander des usines à distance si nécessaire.
Changement opérationnel radical
La transformation numérique a fait évoluer Georgia-Pacific d’une mentalité centrée sur l’opérateur à une nouvelle mentalité « centrée sur le moniteur ».
« Nous avons élaboré des modèles qui s’appuient sur les données et qui nous aident à détecter les éventuels problèmes à l'avance ou nous indiquent comment faire fonctionner les machines de manière optimale » explique M. Clancey. « Puis nous renvoyons ces données à l’usine afin qu’ils puissent faire les ajustements nécessaires. »
Les employés et les partenaires externes ont aussi été connectés à distance aux sites de production dans le cadre de la transformation.
Ceci s’est avéré inestimable lors de la pandémie du COVID-19. La plupart de nos employés ont pu travailler depuis leur domicile et suivre en toute transparence leur flux de travail et les systèmes internes comme s’ils étaient dans leur usine habituelle. Cela a aussi transformé la manière de travailler des presque 80 experts métier de l’entreprise. En se connectant à distance à des sites au lieu de s’y rendre physiquement, ces employés ont amélioré leur productivité mais aussi leur équilibre travail-vie privée.
Par ailleurs, alors que l’entreprise connaissait des productivités record, un aspect important de la transformation numérique de Georgia-Pacific a été le changement de mentalité sur la façon dont le travail est réalisé.
« C’est ainsi que Steve et moi savons que nous avions réussi » dit Carroll. « Si quelqu’un demande : Pour qui travaillez-vous ? » et que la réponse est : « Cela dépend du problème que j’ai à résoudre. » Voilà le type d’organisation que nous tentons de construire. »
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Publié 17 novembre 2020
