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Caso práctico | Liderazgo intelectual en la transformación digital
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4 minutos de lectura

Caterpillar desentierra datos para mejorar procesos de producción críticos

El fabricante de equipos empleó un rápido despliegue de IIoT para obtener inteligencia basada en datos y optimizar la producción en una planta de componentes. Ahora la empresa está desplegando la implementación a nivel global.

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Cargadora frontal recogiendo minerales en un sitio

El equipo de Caterpillar

que ostenta el afamado logotipo "CAT" es un rasgo distintivo de los sitios de trabajo caracterizados por la tenacidad y trabajo duro, desde las zonas de construcción hasta las minas escarpadas y remotas.

La división de fabricación avanzada de componentes de la empresa ayuda a proporcionar al equipo Caterpillar la durabilidad esperada por sus usuarios. Un grupo de fabricación interna fabrica las transmisiones, los componentes hidráulicos y otras piezas para las áreas de máquinas y postventa de Caterpillar.

Hace poco la división lanzó un proyecto no para crear una nueva pieza, sino para crear algo menos tangible: inteligencia impulsada por datos sobre sus operaciones de producción.

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Caterpillar IIoT Deployment Generates Rapid Operational Insights and Business Impact
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Use Up/Down Arrow keys to increase or decrease volume.

Iluminando las operaciones de tipo "caja negra"

El acceso a datos de producción abriría nuevas oportunidades a la división de componentes.

Sus procesos de fabricación críticos eran operaciones de tipo "caja negra". Por eso, los trabajadores no disponían de datos que confirmaran si el proceso y el producto satisfacían en realidad las especificaciones de ingeniería. Esta falta de datos también dio lugar a ineficiencias y procesos suboptimizados, que a su vez condujo al reprocesado y otras tareas que añadieron costos sin valor agregado.

"Teníamos dos metas", dijo Brent Ruth, líder global de ACM ERP CoE, Caterpillar. "En primer lugar, deseábamos aprender cómo conectar y utilizar los dispositivos de IIoT en el entorno de nuestra fábrica y lograr algunos triunfos rápidos. En segundo lugar, queríamos obtener mayor información sobre nuestros procesos de fabricación reales para incluir la comprensión de lo que está pasando en tiempo real con el fin de poder mejorar y optimizar nuestro proceso y nuestra eficiencia".

Inicio del trayecto

Se llevó a cabo una prueba de concepto inicial a lo largo de cuatro extenuantes semanas antes de la Navidad. ¿La meta? Captar datos de PLC de las máquinas con restricciones críticas y presentarlos con análisis gráfico a los ingenieros de fabricación, todo esto utilizando el FactoryTalk InnovationSuite, propulsado por PTC

.

Para el proyecto, Ruth formó un equipo que reunió profundos conocimientos técnicos y de procesos, y a la vez aprovechó la asistencia técnica de Rockwell Automation y PTC. Los miembros del equipo venían de las áreas de IT y OT, que históricamente han tenido prioridades contrapuestas. No obstante, pudieron colaborar ya que comprendieron la visión del proyecto y colaboraron para ejecutarlo.

“We formalized collaboration between IT and OT through direct interaction,” Ruth said. “We did this by really rolling up our sleeves and working together as one team, all the way from refinement of strategy and vision up front, to project execution, and every step in between. By doing this, we were able to forge strong working partnerships.”

"Empleamos la interacción directa para formalizar la colaboración entre IT y OT", explicó Ruth. "Para ello, nos remangamos y trabajamos juntos de principio a fin como un solo equipo, desde la definición de la estrategia y la visión, hasta la ejecución del proyecto, incluyendo todas las etapas intermedias. Así pudimos establecer estrechas asociaciones de trabajo".


Para generar y priorizar los casos de uso, el equipo pasó semanas en las plantas a fin de evaluar su preparación para la transformación digital. Exploraron los ERP, profundizaron en los datos maestros y observaron cómo operaba el negocio tanto en la oficina como en la planta. Esto ayudó al equipo a desarrollar y priorizar las iniciativas digitales alineadas con las necesidades y metas empresariales.

"En esas fases iniciales, dedicamos mucho tiempo para involucrar a nuestro personal local de negocios y finanzas en cuantificar las ventajas y asegurarnos de que tuviéramos buenas estimaciones respecto a la industria así como las suposiciones acordadas", explicó Haydn Powell, gerente de cadena de suministro global de Caterpillar.

Un momento decisivo

La creación de la inteligencia operacional y la confirmación de que la producción estuviera en efecto cumpliendo con las especificaciones de ingeniería constituyeron un momento decisivo para la división de componentes.

Puesto que la división disponía de un acceso a un contexto de abundantes datos que nunca había tenido, pudo darse cuenta de todo el tiempo sin valor agregado en el proceso. Además, los ingenieros de fabricación lograron mejorar y optimizar el proceso con rapidez. Esta rapidez les permitió reducir el tiempo de proceso general en más de un 5% desde el primer día.

Se ahorraron cientos de miles de dólares al demostrar que no era necesario agregar activos o turnos en la planta. Después de todo, ya existía la capacidad, pero la división solo necesitaba los datos para demostrarlo.

Mientras tanto, este rápido éxito resultó ser solo el principio. Se amplió el alcance del proyecto más allá de las máquinas de restricción crítica para abarcar la totalidad de la planta y otras plantas nacionales e internacionales.

"Este trabajo ha sido sumamente importante para la definición de nuestro trayecto futuro", comentó Powell. "El rápido despegue inicial que logramos se realizó en un plazo de semanas. Y la actividad actual sigue puesto que en realidad forma parte de un trayecto".

Obtenga más información sobre la transformación digital

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