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Bereits seit Jahrzehnten sind Produkte von Georgia-Pacific wie Brawny®-Papiertücher und Quilted Northern®-Badehandtücher ein fester Bestandteil im Haushalt und am Arbeitsplatz.
Das Unternehmen, das Papier, Zellstoff, Verpackungen, Bauprodukte und die zugehörigen Chemikalien herstellt, betreibt rund 200 Produktionsstätten und beschäftigt weltweit etwa 35 000 Mitarbeiter. In den letzten Jahren jedoch sah sich das Unternehmen mit einer Herausforderung innerhalb seines Mitarbeiterstamms konfrontiert: drohende Pensionierungen. Interne Studien zeigten, dass im Jahr 2015 ein großer Prozentsatz der Belegschaft des Unternehmens 55 Jahre und älter war.
Der Verlust dieser Mitarbeiter und ihres kritischen Know-hows stellte eine Bedrohung für die Wettbewerbsfähigkeit von Georgia-Pacific dar. Daher realisierte das Unternehmen eine digitale Transformation in der gesamten Organisation.
Einführung einer neuen Einstellung
Vor der digitalen Transformation stand in der Produktion von Georgia-Pacific der Bediener im Mittelpunkt. Vereinfacht ausgedrückt, wurde mit einem System auf der Basis des überlieferten Know-hows gearbeitet. Und dieses Know-how eins zu eins zu ersetzen, wenn Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, wäre eine gewaltige, wenn nicht sogar unmögliche Aufgabe gewesen.
„In unseren Werken und auch in den kleinen und mittelständischen Unternehmen, die diese Werke unterstützen sollten, drohte eine große Wissenslücke zu entstehen“, so Mike Carroll, Senior Vice President of Innovation, Georgia-Pacific. „Daher waren wir auf eine neue Art von Plattform angewiesen, die uns helfen sollte, die Organisation zu vernetzen.“
Die digitale Vernetzung der Organisation bot auch die Chance, die Art und Weise zu verändern, wie Probleme in den Produktionsstätten gelöst wurden. Die meisten unternehmensinternen Kompetenzgruppen waren reaktiv und versuchten, Probleme auf der Grundlage von Überzeugungen und Erfahrungen aus der Vergangenheit vorherzusagen, anstatt auf der Grundlage von Daten und Fakten.
Allerdings würde die Vernetzung der Organisation eine beachtliche Aufgabe darstellen. Ein Großteil der in den Werken verwendeten Technologie musste aufgerüstet, integriert und gesichert werden. Zudem waren die IT- und OT-Organisationen voneinander getrennt.
„Wir mussten komplett umdenken“, erzählt Steve Clancey, Senior Vice President of IT und CIO, Georgia-Pacific. „Und dazu mussten wir herausfinden, wie wir alle davon profitieren konnten.“
Die Transformation nimmt Gestalt an
Für seine digitale Transformation baute Georgia-Pacific ein Kompetenzteam aus Geschäftsstrategen, Softwareingenieuren, operativen kleinen und mittelständischen Unternehmen, Projektingenieuren, Analysten für kontinuierliche Verbesserungen usw. auf.
Das Team musste ein neues Ökosystem aufbauen. Eines, an dem alle teilnehmen und mit dem alle arbeiten konnten und das keine Hindernisse in Form von Silos aufwies. Zudem sollte es Innovationen, spezialisierte Services und Support für Geschäftsbereiche auf der Basis von Bedürfnissen und Anwendungsfällen bereitstellen können.
Das Team begann mit kleineren, skalierbaren Projekten, mit denen das Ganze in Schwung kam. Weitere Impulse erhielten sie durch eine Kombination aus internen kleinen und mittelständischen Unternehmen, Anbieterpartnern und weiteren nicht konkurrierenden Unternehmen ähnlicher Größe, die in irgendeiner Form Unterstützung leisteten – von der Durchführung von Experimenten bis hin zur Erläuterung möglicher Lösungen für Probleme, mit denen sie konfrontiert waren. Sie fanden auch heraus, dass die Zustimmung der Führungsebene von größter Bedeutung war, da sie dadurch nicht mehr von der vielschichtigen Bürokratie und von lähmenden Analysen abhängig waren.
Der Höhepunkt der Bemühungen des Teams war vielleicht die Einrichtung eines neuen Zentrums für Zusammenarbeit und Support (Collaboration and Support Center (CSC)). Das CSC ist mit jeder Anlage verbunden, um mittels dezentraler Überwachung, vorausschauender Analysen und Unterstützung kleiner und mittelständischer Unternehmen Support und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Zudem ist das CSC so ausgelegt, dass es Einrichtungen bei Bedarf dezentral bedienen kann.
Radikaler betrieblicher Wandel
Durch die digitale Transformation steht bei Georgia-Pacific nun nicht mehr der Bediener im Mittelpunkt, sondern vielmehr eine überwachungsbasierte Einstellung.
„Wir haben Modelle, die mit den Daten abgeglichen werden und die uns helfen, Probleme im Vorfeld zu erkennen oder uns verdeutlichen, wie die Maschinen optimal betrieben werden können“, meint Clancey. „Und dann stellen wir diese Daten wieder der Papierfabrik zur Verfügung, damit dort die erforderlichen Anpassungen vorgenommen werden können.“
Im Rahmen der Transformation wurden zudem Mitarbeiter und externe Partner dezentral mit den Produktionsstätten vernetzt.
Dies erwies sich während der COVID-19-Pandemie als unschätzbar wertvoll. Die meisten Support-Mitarbeiter konnten von zu Hause aus arbeiten und sich nahtlos in die Workflows und internen Systeme integrieren, als wären sie an ihrem normalen Arbeitsplatz. Auch die Arbeitsweise der rund 80 kleinen und mittelständischen Unternehmen des Konzerns hat sich verändert. Indem sie sich aus der Ferne mit den Standorten verbinden, anstatt physisch dorthin zu reisen, haben diese Mitarbeiter sowohl ihre Produktivität als auch ihre Work-Life-Balance verbessert.
Und während das Unternehmen Rekordzahlen hinsichtlich der Produktivität verzeichnen konnte, war für die digitale Transformation von Georgia-Pacific eine Sache besonders wichtig: die Änderung der Einstellung dazu, wie Arbeit erledigt wird.
„So wissen Steve und ich, dass wir erfolgreich sind“, meint Carroll. „Wenn jemand fragt: ‚Für wen arbeitet Ihr?‘ Lautet die Antwort: ‚Nun, das kommt darauf an, welches Problem ich gerade löse.‘ Und das ist genau die Art von Organisation, die wir aufbauen möchten.“
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Veröffentlicht 17. November 2020
